1인자는 너무 위험하고 부담스러워… 2인자의 전성시대!

• 장원준 기자 wjjang@chosun.com

출세 만능주의 한풀 꺾이면서 인기·'副'자 '次'자 붙은 직함 뛰어넘어
'2인자'라는 자체가 훌륭한 목표

고어·발머·이학수가 훌륭한 2인자 ·맨유 박지성·선덕여왕 출연 고현정도
훌륭한 기업엔 훌륭한 2인자 있어

▲ 일러스트=박상훈 기자 ps@chosun.com

윗사람 모실 때는 "선배니~임" 하는 콧소리에 안면 근육을 총동원한 웃음과 온몸을 부르르 떠는 아양을 정성껏 버무리고, 후배들에게는 "똑바로 해 이것들아…, 미친 거 아니야?"라고 호통치며 군림하는 코미디가 요즈음 큰 화제다.

'분장실의 강선생님'이란 이름의 이 코너는 상사와 후배 사이에서 끊임없이 표변하는 '밉상 2인자(안영미씨)'를 웃음의 요체로 삼는다. 이 패턴은 매주 반복되지만 대중들은 식상하지 않은 채 발을 구르며 폭소한다.

왜일까? 우리 사회 전역에 퍼진 서열과 권력의 문화, 그리고 그 공간에 창궐하는 2인자들의 행태와 변이(變異)를 이 코너가 절묘하게 풍자하고 있기 때문이다. 상사가 부하를 칭찬하자마자, 직전까지 무시하던 부하를 곧바로 칭송하는 2인자의 돌변(突變)은 이 풍자의 백미이다.

내 직장, 내 모임에 한두명은 꼭 있는 '그분'들을 떠올리며 미소 짓게 만드는 공감대가 이 코미디의 핵심 경쟁력이다.

그뿐만이 아니다. 2인자는 갈수록 점점 더 다양하게 변주(變奏)되는 인기 코드이자 화두(話頭)이다.

2인자는 더 이상 단순히 한 조직의 '부(副) 자', '차(次) 자' 붙은 직함 혹은 최고위직 바로 밑의 고위직만을 뜻하지 않는다. 직능 다양화와 더불어 웬만한 조직에서는 이제 예전처럼 모든 사람이 피라미드의 정점만을 향해 달리지 않는다. 그래서 '2인자'는 '1인자 바로 밑의 직위'란 뜻에서 '조직 곳곳에 일상적으로 상존하는 상하관계 중 아래쪽 구성원'의 지칭으로까지 의미의 외연을 넓히고 있다.

나아가 '하루빨리 1인자에 오르고 말겠다'는 출세 만능의 세태가 한풀 꺾이고 '가늘고 길게'를 표방하는 현실적 안주 전술이 폭넓게 지지층을 확보하면서, '2인자'는 '1인자로 가는 중간 교두보'가 아니라 그 자체로서 훌륭한 목표로의 변신을 거듭하고 있다.

바야흐로 '2인자의 시대'가 열리고 있다. 우리 대부분은 생활 어디서든 한번쯤 2인자이자 참모가 되게 마련이다. 2인자는 이제 개인에게는 풀어야 할 숙제이자 지혜와 전략의 기지로, 조직에는 번성과 융화의 관건으로 떠오르고 있는 것이다.

■ 박지성은 2인자 시대의 상징

컨설팅회사인 올리버와이먼의 정호석 서울지사장은 "우리에게 가장 친숙하면서도 모범적 2인자의 상징으로 꼽을 수 있는 인물이 바로 박지성 선수"라고 지목했다.

박지성이 속한 구단은 세계 최고의 명문인 맨체스터 유나이티드(맨유). 맨유의 1인자라면 역시 루니나 호날두 같은 세계 정상의 스트라이커 혹은 '카리스마의 지도자' 퍼거슨 감독을 들 수 있다. 박지성은 1인자를 돕거나 1인자의 지시를 받는, 하지만 그 역할은 구단 전체의 성과와 밀접하게 연결되는 전형적 2인자로 자리매김하고 있다는 분석이다. 특히 박지성은 이 구단에서 묵묵히 그러면서 정말 경이로울 정도로 열심히 뛰는 선수로 통한다. 퍼거슨 감독의 용병술에 따라 수비형 포지션과 공격형 포지션을 오가지만 그는 공격을 주로 맡는 날도 수비를 소홀히 하는 법이 없다.

박지성의 가치는 일반적 축구 중계 화면에서는 잘 드러나지 않지만 그만을 따로 찍은 비디오 화면을 볼 때 비로소 두드러진다. 정 지사장은 "쉬지 않고 그라운드를 뛰어다니는 박지성을 보면서 감독이나 동료들은 깜짝 놀라게 마련인데, 그런 식으로 '평소에는 드러나지 않지만 어느 날 문득 공헌이 느껴지는 감동'이야말로 바로 2인자가 갖출 수 있는 최고의 무기"라고 말했다.

박지성에게 '1인자의 자질'이 없는 것은 아니다. 그는 한국 대표팀의 캡틴(주장)이자 전방 공격수로서 중요한 대목마다 골을 기록하며 월드컵 본선행을 진두지휘했다. 하지만 맨유에서는 자신에게는 적합하고 남들은 흉내 내기 힘든 위상으로 옮겨 '온리 원(only one)의 가치'를 창출하며 자신의 입지를 굳혔다.

2인자의 처신이 헷갈린다고? '내가 만약 성실하고 과묵하고 겸손하고 유능한 박지성이라면 어떤 선택을 할 것인가'를 떠올려보면 좋은 힌트를 얻을 수 있다는 조언이다.

■ 조형기·고현정·허영만의 2인자 역설

'2인자여서 더 행복하다'는 역설이 2인자 시대의 대표적 현상이다. 올해 상반기 방송가에서는 '1인자 MC들이 퇴출당한 아침 토크쇼에서 유일하게 생존한 2인자 MC 조형기씨'가 잔잔한 화제였다. 불황의 여파로 몸값 비싼 프리랜서 진행자들이 쫓겨나는 와중에서도 그만은 살아남은 것이다. 바로 2인자 처신전략 덕분이라는 분석이다.

그는 TV에서 "간판은 계속 바뀌어도 나는 늘 보조"라고 투덜대는 식으로 웃음을 안겨줬지만 실제로 그는 제작진의 토크쇼 전면 배치 권유를 완강히 거부해왔다고 한다. 한 중견 PD는 "조형기씨는 예능 오락 PD들이 꼽는 최고 두뇌의 진행자"라며 "바람을 맞고 책임을 져야 하는 1인자 자리를 고사하고 양념 같은 2인자로서 강력한 경쟁력을 축적해온 덕분에 간판보다 더 소중한 가치를 획득했다"고 평가했다.

방영 중인 사극 '선덕여왕'에서 '미실'이라는 2인자 배역을 고른 고현정씨의 선택도 비슷한 맥락이다. 고현정씨의 캐스팅 소식이 전해지자 많은 사람들은 그녀가 당연히 선덕여왕 역을 맡을 것으로 예상했다. 하지만 첫 사극에 도전하는 고씨는 드라마 제목과 동명(同名)이어서 더욱 시청률 부담이 많았을 1인자 역을 고사하고, 2인자의 악역을 자임했다. 현재까지 그녀의 선택은 적중하고 있다는 평이다.

탄탄한 취재를 바탕으로 다양한 소재를 소화해온 것으로 유명한 당대의 만화가 허영만씨는 평소 인터뷰에서 "나는 항상 2인자"였다고 말한다. "1970년대에는 이상무씨, 1980년대에는 이현세씨에 밀려 1인자는 아니었다"는 것이다. 하지만 2인자였기 때문에 부담 없이 다양한 시도를 할 수 있었고 결정적으로 장르의 폭을 넓힐 수 있었다는 게 허영만씨의 회고이다. 늘 수성(守城)에 신경 써야 하고, 실패의 부담이 크며, 때로는 '자만의 덫'에 빠지기 쉬운 1인자보다 2인자의 공간이 훨씬 자유롭고 널찍하다는 의미다.

■ 대표적 2인자 저우언라이와 이학수

전문가들이 성공적 2인자로 꼭 거론하는 인물이 바로 마오쩌둥(毛澤東)을 주군으로 모신 저우언라이(周恩來)이다. 귀족 가문 출신이었던 저우는 자신에게는 없는 카리스마를 마오에게서 발견한 후 자청해서 그를 지도자로 추대했다. 저우는 늘 마오의 반걸음 뒤에서 '영원한 2인자'의 길을 걸었다. 하지만 역사가들은 실제로 중국을 이끈 두뇌는 저우언라이였다고 평한다. 닉슨 전 미국 대통령은 "마오쩌둥이 없었다면 중국 혁명은 결코 불붙지 않았겠지만 저우언라이가 없었다면 그 불길은 다 타서 재가 되고 말았을 것"이라는 유명한 어록을 남겼다.

이학수 전 삼성 부회장도 한국 1등 기업의 신화를 1인자와 함께 쓴 '뛰어난 2인자'로 꼽힌다. 이 전 부회장은 '오너 1인자'인 이건희 전 삼성 회장의 '직관·내향·은둔'이란 특성을 엄청난 성실함과 과감한 조언으로 훌륭하게 보완했다는 평을 듣는다. 이학수 전 부회장이 이건희 전 회장에게 사재(私財)를 내고 삼성자동차를 털자고 적극적으로 조언하면서 삼성은 삼성차라는 무거운 짐을 벗고 훨훨 날 수 있었다는 진단이다.

이는 마이크로소프트의 빌 게이츠와 스티브 발머가 이룬 궁합과 비슷하다. 이철희 한국사회여론연구소 본부장은 저서 〈1인자를 만든 2인자들〉에서 "게이츠가 MS의 두뇌라면 발머는 MS의 심장이고, 게이츠가 기술자·전략가·총사령관이라면 발머는 사업가·책사·야전사령관"이라고 비유했다. 보스와 참모, 1인자와 2인자가 이렇게 능력과 적성의 아귀가 맞을 때 그 기업과 조직은 최고의 시너지를 낼 수 있다는 분석이다.

디즈니의 전(前) CEO 마이클 아이스너도 2인자 프랭크 웰즈가 헬기 사고로 죽을 때까지 행복한 협력관계를 유지했다. 웰즈와 편안한 동료처럼 지낸 아이스너는 중요한 결정을 내릴 때면 웰즈의 사무실을 하루에도 10번 이상 찾으며 조언을 구했다. 아이스너는 포천(Fortune)지와의 인터뷰에서 "웰즈는 '결점만 보는 사람' 역할을 하면서 끊임없이 이의를 제기함으로써 디즈니의 경영 목표인 '최고 아이디어의 성공 보장'을 도왔다"고 말했다.

빌 클린턴 대통령의 성공에 결정적 역할을 한 앨 고어 부통령은 '미국 부통령의 역사를 새로 쓴 인물'로 꼽힌다. 고어는 강력한 비전과 조언을 통해 클린턴의 변덕과 스캔들을 감싸 안으며 미국의 기술·환경·무역정책을 한 단계 업그레이드시켰다는 평가를 듣는다. 하지만 스스로는 클린턴보다 늘 카메라에 작게 잡히도록 신경 쓰는 식으로 현명하게 주목을 피하면서 2인자의 선을 넘지 않았다.

■ 2인자가 잘해야 양뇌형 기업 가능

뇌에 대한 연구가 활발해지면서 '상상력과 직관의 우뇌'와 '이성과 논리의 좌뇌' 분류법이 관심을 끌고 있다. 컨설팅사인 베인&컴퍼니는 최근 "업(業)의 번영을 위해 경영에서 양뇌의 활성화가 점점 긴요해지고 있다"는 진단을 내놓았다.

혁신의 대명사로 불리는 애플(Apple)사의 간판 스타는 스티브 잡스. 하지만 애플 신화의 궤적을 되짚어보면 최고운영책임자(COO)인 팀 쿡의 '크리에이티브 디렉터' 역할이 매우 중요하다는 데 이견이 없다. 우뇌의 잡스와 좌뇌의 쿡이 행복한 조화를 이룬 것이다. 국내에서는 우뇌형으로 평가받는 구본무 LG 회장의 곁에 '좌뇌형 경영인' 남용 LG전자 부회장이 절묘한 조합을 이루고 있다는 평가가 나온다.

이광훈 중앙대 교수(경제학)는 "최근에는 R&D의 D가 'Development'가 아니라 'Design'이라는 말이 나올 정도로 21세기는 기업 경영에서 우뇌적 기능, 곧 통섭의 중요성이 점점 커지고 있다"며 "1인자인 오너를 바꾸기 힘든 한국 기업의 특성을 감안할 때 '컵 모양에 따라 변하는 물' 같은 유연성이 2인자에게 점점 더 요구된다"고 말했다.

커뮤니케이션 전문업체인 '오피스h'의 황의건 대표는 "대중들이 '분장실의 강선생님'의 괴팍한 2인자를 보며 공감한다는 사실은 아직도 그런 2인자들이 넘쳐난다는 방증"이라며 "고품격 고성능의 세련된 2인자가 늘어야 우리 경제와 사회의 질적 발전을 기할 수 있을 것"이라고 말했다.

['성공하는 2인자'를 위한 20계명] 1인자를 냉정하게 분석한 후, 2인자의 역할을 묵묵히 수행하라

• 장원준 기자 wjjang@chosun.com

악역 맡되 호평을 듣도록 노력하고
1인자 비판은 직접 그 앞에서 하라

'성공하는 2인자'의 전략과 처세에 대해서는 충고가 넘쳐난다. 때로는 그 방향이 상충(相衝)되기도 한다.

이를테면 책 〈1인자를 만든 2인자들〉이나 〈삼국지에서 배우는 2인자 리더십〉은 "(1인자에게) No라고 말하는 데 머뭇거리거나 망설이지 말라"거나 "1인자의 허물을 과감히 지적하라"고 조언한다. 하지만 홍성태 한양대 교수는 "그런 의견에 동의할 수 없다"며 "2인자는 결코 직설적인 반대나 쓴소리를 해서는 안 된다"고 말한다. 홍 교수의 결론은 "쓴소리를 쓰지 않게 말할 수 있는 사람이 성공적 2인자"라는 것.

전문가들이나 관련 저술들이 2인자에게 권하는 의견 중 교집합을 모아 '2인자의 20계명'을 만들었다. 의견이 엇갈릴 경우에는 다수설을 중심으로 종합했다.

이 조언들은 기업이나 조직에서 실제로 주요 임원·간부나 '부(副) 자', '차(次) 자' 붙은 고위직을 수행하는 '협의의 2인자'들을 주요 대상으로 삼았다. 물론 '광의의 2인자'들도 몇몇 항목은 약간의 응용을 한 후 활용할 수 있을 것이다.

김난도 서울대 소비자학과 교수, 김성회 리더십 칼럼니스트(〈하이터치 리더〉저자), 정호석 올리버와이먼 서울지사장, 최철규 세계경영연구원 부원장, 홍성태 한양대 경영대 교수, 황의건 '오피스 h' 대표(이상 가나다 순)의 의견과 〈1인자를 만든 2인자들〉(이철희 저, 페이퍼로드), 〈삼국지에서 배우는 2인자 리더십〉(나채훈 저, 바움), 〈위대한 이인자들〉(워렌 베니스 저, 좋은책만들기), 〈최강의 리더십〉(윌리험 코헨 저, 청림출판), 〈한국의 임원들〉(이성용 저, 청림출판)의 분석을 참고했다.

2인자의 비애나 비장함이 묻어나도록 하기 위해 가끔 자조적, 독설적 표현도 굳이 피하지 않았음을 밝힌다.



● 1인자를 냉정하게 관찰하고 정확히 파악하라. 2인자의 기본 중 기본이다.

● 그 분석을 토대로 1인자를 보완할 2인자의 역할이 뭔지 빨리 발견하고 묵묵히 떠맡으라. '조용하고 섬세한 마무리'는 거의 대부분 2인자의 몫이다.

● 악역을 자처하라. 1인자를 메우는 역할은 어차피 악역일 가능성이 높다.

● 일로는 악역을 맡더라도 사람으로서는 호평을 들어라. 부하에게도 과감히 아부하라.

● 조직 활성화의 '촉매'가 돼라. 공(功)은 위와 아래로 과감히 돌려라.

● 1인자가 좋아하는 화법을 발굴한 후 간결하고 명쾌하게 커뮤니케이션하라. 2인자의 중언부언은 1인자의 그것보다 훨씬 더 심각한 단점으로 여겨진다.

● 꼭 필요한, 자신만의 전문성을 축적하라. 그래서 다른 2인자들과 차별화되는 본인만의 '온리 원(only one) 가치'를 탑재하라. 단순한 '넘버2'가 아니라 '역할2'가 돼야 비로소 빛나는 2인자.

● 필요한 고언(苦言)이 있다고 판단되면 꼭 하라. 1인자에게 직접 하라.

● 그래도 '직설적 쓴소리'는 피하라. 쓴소리도 쓰지 않게 말할 수 있는 사람이 성공적 2인자이다.

● 1인자 비판은 오로지 1인자와 있을 때에만 하라. 다른 직원은 물론 스스로의 가족이나 친구와 있을 때에도 1인자 비판은 금물.

● 1인자의 사적인 문제에 관여하지 말라. 1인자가 적극적으로 SOS를 치는 경우가 아니라면….

● 사심(私心)을 없애라. 스스로의 입지나 이득을 따지는 티가 나는 순간 2인자의 실패는 시작된다.

● 직함을 욕심내지 말고 일을 욕심내라.

● 1인자에 대해 애정을 갖도록 노력하라. 업무의 효율에도, 정신 건강에도 그게 좋다.

● 1인자를 끊임없이 역지사지(易地思之)하라. 때로는 1인자의 심기까지도 파악하라. 부모에게 용돈 만원을 타더라도 기분 좋을 때 달라고 해야 성공하는 법.

● 공격이 최선의 방어다. 1인자의 수요(需要)를 미리 간파하고 선제적으로 일을 자처하면 기분 좋은 2인자의 주도권을 쥐게 된다.

● 1인자의 '부하'이면서 때로 '파트너'가 돼야 하는 양립하기 힘든 두 역할이 숙명이다. '외줄 타기'임을 기억하라.

● 2인자의 장점을 조용히 향유하라. 바람을 막고 책임을 지는 '1인자의 부담'은 생각보다 꽤 크다. 단 '저위험을 즐기는 2인자'에 탐닉해서는 안 된다.

● 웅변하지 말고 조정하라. '웅변하는 2인자'는 역할 파악 혹은 업무 파악을 제대로 못했다는 인상을 주기 십상.

● 준비하고 준비하고, 그리고 또 대비하라. 듣고 듣고, 그리고 또 경청하라.

http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2009/06/26/2009062601115.html
http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2009/06/26/2009062601130.html

마케팅 3.0 "영원한 위기의 시대…기업이 사는 법은"

• 홍성태 한양대 교수
• 이성훈 기자 inout@chosun.com

'마케팅의 아버지' 코틀러가 던진 8가지 화두
대격동의 시대, 소비자의 영혼에 호소하라

거장(巨匠)의 눈은 세계 경제에 드리운 불황(不況)의 장막, 그 이면(裏面)을 꿰뚫어 보고 있었다.

"불황(recession)은 언젠가 회복되기 마련이지요. 경기(景氣)는 사이클(cycle)이니까요. 타이밍이 문제이긴 하지만…."

'마케팅의 아버지'라 불리는 필립 코틀러(Philip Kotler·78) 노스웨스턴대 켈로그경영대학원 석좌교수는 집게손가락으로 탁자에 상승과 하강이 반복하는 그래프를 그리며 말했다. 그러다 갑자기 탁자를 손가락으로 톡톡 치며 목소리를 높였다.

"하지만 진짜 문제는 이런 단순한 사이클이 아닙니다. 전혀 예상하지 못한 위협에 끊임없이 노출된다는 것, 바로 격동(turbulence)의 시대를 맞이하고 있다는 것입니다. 격동이란 마치 비행기가 난기류에 휩싸이는 것처럼 순간적으로 발생하는 돌발사태입니다. 그런데 이런 쇼크가 앞으로 더 자주, 더 예리하게 발생할 것입니다. 세계화와 기술의 발전이 이를 재촉합니다. 따라서 불황이 끝난다고 문제가 해결되는 것은 아닙니다. 이게 무엇을 의미할까요? CEO가 밤잠을 자서는 안 된다는 것입니다. 우리는 지금 24시간 곱하기 7일의 세계에 살고 있습니다."

지금 우리가 맞고 있는 시대는 이전과는 판이하다. 격동의 발생이 일상화돼 '새로운 보편성(new normality)'이 된 시대, 즉 영원한 위기의 시대에 접어들었다는 것이 이 거장의 냉엄한 현실 진단이었다.

마케팅, 나아가 경영학을 조금이라도 공부해 본 사람들에게 코틀러 교수는 경외(敬畏)의 대상이다. 지난해 월스트리트저널 선정 비즈니스 구루(guru) 1위에 오른 게리 해멀(Hamel)이 코틀러 교수에게 바친 헌사(獻辭)를 들어보자.

"MBA 졸업생 중 그의 박학다식한 책을 읽느라 고생하지 않은 사람이 드물고, 또 대부분 그런 고된 과정 속에서 엄청난 영향을 받았다. 기업들에게 그의 저서만큼 실질적인 도움을 준 책도 없다." (2008년 9월 이코노미스트지)

코틀러 교수는 2001년 파이낸셜타임스(FT)가 선정한 '전 세계에서 가장 영향력 있는 비즈니스 거장' 랭킹에서 잭 웰치와 피터 드러커, 빌 게이츠 다음으로 4위에 이름을 올렸고, 지난해 월스트리트저널 선정 비즈니스 구루 6위에 올랐다. 2003년 하버드비즈니스리뷰의 '가장 영향력 있는 비즈니스 거장 50명'에 꼽히기도 했다. 특히 그가 1967년 서른여섯 살에 펴낸 〈마케팅 관리(Marketing Management)〉는 모두 13차례 개정판이 나오며 지금도 많은 대학에서 경영학 교과서로 쓰인다.

최근 한국능률협회 초청으로 한국을 방문한 코틀러 교수는 따끔한 충고를 던지며 인터뷰를 이어갔다. "많은 기업의 CEO와 경제학자들은 시장이 성장하고 지속적으로 번영하는 상황, 또 수요가 감소하고 경기 침체로 이어질 수 있는 불안정한 상황, 이렇게 이분법적 시각으로 시장을 봅니다. 이는 아주 구닥다리 방식이에요. 지금은 9·11 테러가 발생하고, 허리케인 카트리나가 몰려오고, 곧 서브프라임 모기지 사태가 연이어 덮치는 상황입니다. 이를 구태의연한 그래프로 설명할 수 있을까요?"

코틀러 교수는 기업들의 대응 전략에도 변화가 있어야 한다고 말했다. 상품 가격을 낮추고, 비용을 줄이며, 신규 투자를 연기하는 식의 전통적인 불황 대응 전략으로는 부족하다는 것이다.

"우선 신기술의 탄생이나 법·제도의 변화, 금융시스템 붕괴 같은 격동을 재빨리 감지할 수 있는 공식 조직을 가동해야 합니다. 바로 조기 경보 시스템이죠. 또 이를 바탕으로 기업이 처할 수 있는 여러 시나리오를 만들어 봐야 합니다. 마지막으로 각 시나리오에 맞는 전략을 마련하고, 실제 상황이 닥쳤을 때 미리 준비한 시나리오를 순발력 있게 가동해야 합니다."

코틀러 교수는 이를 혼돈에 대응하는 전략이라는 의미에서 '카오틱스 모델(Chaotics model)'이라고 이름 붙였다. 그리고 이런 시스템을 갖추고 있으면 얼마든지 위기를 기회로 바꿀 수 있다고 말했다.

그렇다면 위기가 일상화된 이 시대에 기업이 새로운 기회를 포착하는 구체적 방법은 무엇일까? 코틀러 교수는 8가지 화두(話頭)를 던지며 이 질문에 대한 해답을 제시했다.

"한때 마케팅의 성공 사례로 손꼽히던 스타벅스가 왜 요즘 어려움에 빠졌을까요? 콜게이트치약과 메이필드호텔의 공통점이 무엇인지 아세요? 또 불황으로 문을 닫는 병원들이 속출하지만, 메이요클리닉에는 왜 환자들이 몰릴까요? 이런 질문에 대한 대답을 찾아가다 보면, 기업들의 성공 비법을 만날 수 있습니다."

그는 위기가 닥치면 누구나 움츠러들기 마련이지만, 그들에게 꼭 한 마디 해주고 싶은 말이 있다고 했다. '아무것도 안하면 안된다! (Don't do nothing!)'가 그것이다.

"지금 당장 무얼 할까 고민하기보다 5년, 10년 후를 생각해야 합니다. 그때 지금을 되돌아보면서 '우리의 꿈이 무엇이었나'라고 하면 무엇을 말할 수 있을까 생각해 보세요. 지금의 의사 결정이 5년, 10년 후에 어떤 영향을 주는지 생각해야 합니다. 미래를 향해 마음을 열어 놓으세요."

여든 살에 가까운 고령임에도 불구하고 그의 목소리에는 힘이 실려 있었다. 자신의 주장을 뒷받침하기 위해 최신 사례를 꼼꼼히 분석해 온 열정도 엿보였다. 노학자는 '영원한 현역'을 외치고 있었다.

필립 코틀러 교수는 일흔여덟이라는 나이가 믿기지 않을 정도로 얼굴에 주름이 적었고, 몸도 탄탄해 보였다. 인터뷰를 위해 호텔 레스토랑의 전망 좋은 창가 자리를 준비했더니, "햇빛 알레르기가 있다"며 구석 좁은 곳으로 옮겨 갔다. 주문한 카페라테가 앞에 놓이자 그는 "이제 준비가 된 것 같다"면서 1시간20분간의 인터뷰를 시작했다(우리는 다음날 3시간에 걸친 강연회를 통해 그를 다시 만났다).



①스타벅스는 왜 매력을 잃었나?

―2년 전 인터뷰(Weekly BIZ 2007년 8월 11일자)에서 스타벅스를 가장 스마트한 기업으로 꼽았던 걸 기억하시는지요? 하지만 요즘 스타벅스는 많이 어렵습니다. 당시 교수님의 평가가 틀렸던 건가요?

"그때 스타벅스의 사업 모델은 아주 훌륭했습니다. 사무실과 집의 중간쯤 되는 새로운 공간을 제시해 소비자들의 마음을 움직였지요. 친구들과 노닥거리면서 비싸지만 다양한 커피를 즐길 수 있고, 책을 보고 일을 할 수도 있지요. 하지만 그 뒤, 특히 경기 침체가 시작되는 시점을 전후해 스타벅스는 중요한 실수들을 하게 됩니다. 그 원인들을 분석해 보면, 격동의 시대에 성공의 비결과 실패의 원인을 찾을 수 있지요."

―교수님께서 발견한 원인은 무엇인가요?

"상황이 변했습니다. 바로 경쟁자가 등장한 것이죠. 맥도날드나 던킨도너츠 같은 경쟁사가 질 좋은 커피를 내놓은 것입니다. 매장도 완전히 고쳐서 오랫동안 앉아 있을 수 있게 됐어요. 그때도 스타벅스는 아마 '햄버거나 파는 맥도날드가 우리를 위협하겠어?'라고 자만했을 것입니다. 예상치 못한 경쟁자의 출현이라는 일종의 격동(turbulence)을 만났는데, 이를 감지하지 못한 것입니다.

그리고 이전의 성공에 도취돼 혁신을 소홀히 했습니다. 매력 있는 신제품을 개발하지 않았고, 기존 제품에 어떠한 변화도 주지 않았어요. 초기의 창업 정신도 희석됐습니다. 예전엔 직원들이 고객 이름을 직접 친근하게 부르며 맞이했는데, 이젠 사람들이 많이 몰리니 기계적으로 주문을 받아 커피를 건넬 뿐입니다. 또 에스프레소 머신을 많이 들여 놓으며 아늑함은 점차 사라지고, 소음만 늘었어요. 사람들은 결국 '저렇게 긴 줄에 들어가서까지 사 먹어야 하는 거야'라는 생각을 하게 됐습니다. 성공이 결국 실패 원인이 된 것입니다. GM의 몰락도 비슷한 이유입니다."

―GM은 어떤 문제가 있었던 겁니까?

"GM은 자살한 셈입니다. 너무 편협한 시야를 가지고 있었고, 또 너무 자만했어요. 그래서 자기 눈을 가리고 있었어요. 예전엔 대형차를 만들어도 잘 팔렸습니다. 예전부터 소형차의 필요성을 느끼고 있었지만, 절박하게 생각하지 않고 대충 만들었지요. 정부가 연비(燃費) 기준을 높이려고 하면 로비하기에만 급급했어요. 소비자의 요구를 외면하고 정유회사와의 관계에 더 신경을 썼어요. 이런 것이 기업의 체질이 되고, 문화가 되어 버린 것이 문제의 핵심입니다."

코틀러 교수는 잠깐 말을 쉬더니 〈좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)〉의 저자 짐 콜린스(Collins)의 최신작 〈위대한 기업은 어떻게 망하는가(How the Mighty Fall)〉를 한번 읽어 보라고 권했다. 이 책은 기업이 망하는 과정을 5단계로 요약했다. 즉 성공에 대한 자만심→무절제한 성장→위험 신호 무시→무분별한 회생 방안→사라지거나 명맥만 유지 단계로 이어진다.

―지금 GM처럼 존폐의 위기에 몰렸거나 스타벅스처럼 어려움을 겪는 기업들은 어떻게 대처해야 하나요?

"이런 일이 발생할 때는 세 가지가 중요합니다. 먼저 사람입니다. 닛산(Nissan)을 수술한 카를로스 곤(Ghosn)처럼 GM의 낡은 문화를 바꿀 수 있는, 즉 변화의 동인이 되는 사람(change agent)이 필요합니다. 둘째,브랜드가 관리되어야 합니다. 제가 만약 GM의 CEO라면 경쟁력 없는 어중간한 브랜드는 모두 정리할 겁니다. 마지막으로 회사의 핵심역량을 찾아 구조를 개편(recomposition)하는 것입니다. GM은 자기의 사업을 승용차 제조로만 국한하면 안 됩니다. '대중의 교통수단을 개선하는 회사'로 회사의 사명(mission)을 재정의하고, 버스나 기차 같은 것도 만들 수 있어야 합니다."



②남성복 업체 조셉 뱅크는 불황기 소비자의 지갑을 어떻게 열었나?

―그럼 요즘 같은 불황에서 성공하는 기업은 어떤 특징이 있나요?

"미국에 조셉 뱅크(Jos.A.Bank)라는 남성복 업체가 있어요. 이 회사는 최근 양복 구입자가 비자발적으로 직장을 잃으면 최대 199달러까지 돈을 돌려주고, 양복도 돌려받지 않겠다는 캠페인을 시작했어요. 그 양복을 입고 직장을 구하라는 뜻이지요. 이 캠페인 후 매출이 꽤 늘었다고 합니다."

―미국에서 현대자동차가 실직하면 차를 되사주겠다고 하는 것과 비슷한 마케팅이네요?

"맞습니다. 현대차의 마케팅도 성공적이지요. 중요한 것은 소비자의 니즈(needs)입니다. 격동의 시기가 닥치면 이전에 없던 새로운 니즈가 생깁니다. 실직(失職)에 대한 두려움이 바로 그런 겁니다."

―실직의 공포 이외에 다른 새로운 수요는 어떤 게 있을까요?

"제가 자동차 회사의 CEO라면 이런 것도 한번 해보겠어요. 지금 구매한 차의 가격이 나중에 떨어지면, 그 차액을 보상해 주는 겁니다. 소비자들은 불황이 지속될 경우, 상품 가격이 나중에 더 떨어질 것으로 보고 구매를 미루고 있습니다. 이런 니즈를 파고드는 것이지요."

그는 강연에서 경기 침체기에 기회를 거머쥔 기업의 예로 멕시코의 한 호텔을 꼽았다. 신종 플루로 관광객이 줄어들자 이 회사는 색다른 캠페인을 시작했다. 이 호텔에 투숙한 뒤 신종 플루에 감염된 고객에게는 앞으로 3차례의 휴가 패키지를 무료로 제공하겠다는 것이었다.



③미국 환자들이 메이요 클리닉(Mayo Clinic)에 몰리는 이유는?

―새 수요를 파악한 다음에는 어떻게 해야 합니까?

"경쟁사와 차별화된 제품이나 서비스를 제공하는 겁니다. 미국 종합병원 중에 메이요 클리닉(Mayo Clinic)이 있습니다. 이 병원은 환자가 오면 다양한 전공의 의사들과 과학자, 헬스케어 전문가들이 팀을 이루어 진료를 합니다. 환자는 다각적인 진료를 한번에 받을 수 있지요. 이런 장점 때문에 돈 있는 환자들이 이 병원에 몰리고, 불황에도 타격이 거의 없지요."

메이요 클리닉의 핵심 가치는 '고객이 최우선(The needs of the patient come first)'이다. 불황 속에서도 지난해 72억달러의 매출을 올려 전년보다 4.3% 정도 성장했다.

―서비스의 품질이 경쟁력이군요.

"발상의 전환이 중요한 것이지요. 예전엔 의사는 자신의 진료실에 있고, 환자가 돌아다니며 진료를 받는 게 당연한 것처럼 생각했습니다. 하지만 환자 입장에서 생각하면, 여러 의사들이 함께 들어오면 시간도 줄어들고 훨씬 정확한 진료를 받을 수 있지요.

가격 정책도 마찬가지입니다. 맥도날드는 기존 햄버거의 반값 수준인 타코(멕시코식 샌드위치) 메뉴를 출시해 햄버거 살 돈조차도 없는 사람을 끌어들였어요. 반면 다른 패스트푸드 업체들은 햄버거 가격이 부담스러운 소비층에는 별로 주목하지 않았습니다. 요즘 맥도날드 매출이 작년보다 6~7% 정도 늘었어요."



④콜게이트치약과 메리어트호텔의 공통점은?

―불황에는 역시 저가(低價) 제품이 위력을 발휘하는 것 같습니다.

"그렇다고 저가에만 집중해서는 곤란합니다. 불황 이후도 생각해야지요. 그런 점에서 콜게이트치약과 메리어트호텔의 사례를 들여다볼 필요가 있습니다. 이들의 공통점은 다양한 가격대의 제품을 보유하고 있다는 것입니다."

―어떤 방식인가요?

"콜게이트치약의 가격은 1.3달러부터 5.5달러까지 다양합니다. 이번 경제위기로 4~5달러대 고가 제품의 매출은 줄었지만, 중저가 제품은 늘었습니다. 그러나 만약 호황이 오면 반대 현상이 나타나겠지요. 메리어트호텔도 다양한 가격대의 호텔 체인을 운영하고 있습니다. 메리어트호텔의 하룻밤 객실료는 200달러 정도입니다. 하지만 같은 호텔 체인인 코티야드호텔의 객실료는 120달러 수준입니다. 이것도 비싸다면 80달러짜리 페어필드인으로 가면 되지요. 다양한 가격대의 상품을 가지고 있으면 호황과 불황에 모두 대비할 수 있고, 그만큼 새로운 기회를 잡을 가능성이 높아지는 겁니다."



⑤벽돌과 시멘트로도 차별화할 수 있다고?

―일반 소비재가 아니라 다른 기업에 물건을 파는 B2B 회사들은 어떻게 차별화할 수 있나요?

"멕시코의 세계적인 시멘트 기업 시멕스(Cemex)를 볼까요? 시멘트를 마케팅한다는 게 좀 우습게 들릴 수 있지요. 하지만 이 회사는 이런 선입견을 깼습니다. 이 회사는 멕시코의 가난한 사람들에게 집을 지어주는 캠페인을 진행했습니다. 땅을 살 수 있도록 대출을 도와주고, 집을 지을 수 있도록 설계도도 제공하고, 벽돌을 저렴하게 구입할 수 있게 했습니다. 시멕스는 멕시코에서 가장 존경받는 기업이 됐습니다."

―B2B 마케팅에 성공한 다른 사례도 있나요?

"미국에서 건설용 벽돌을 만드는 아크미 벽돌(Acme Brick)이라는 회사가 있어요. 이 회사는 자신들이 생산한 벽돌에 대해 100년간 보증을 해줍니다. 100년 동안 만약 벽돌에 하자가 생기면 적절히 보상해 주겠다는 내용을 담은 증서를 집주인에게 주지요. 그런데 실제 벽돌에 문제가 생겨 보상을 요구하는 사례는 적다고 합니다. 결국 아크미 벽돌은 큰 비용을 들이지 않고도 튼튼하다는 점을 확실하게 각인시킬 수 있었지요."



⑥불황기엔 줄여야 한다. P&G는 마케팅 비용을 어떻게 줄였나?

―위기가 닥치면 기업은 움츠러들게 됩니다. 비용 절감은 어떤 식으로 해야 하나요?

"가장 잘못된 것은 전 부서에 대해 일률적으로 예산을 20% 삭감하라고 하는 겁니다. 그러면 부서장은 또 각 팀장에게 무조건 20%씩 깎으라고 하지요. 그러다 보면 자신도 모르는 사이에 회사의 장점과 강점을 없애게 됩니다. 무서운 일이죠. 최근의 한 연구를 보면 불황기를 맞아 전면적으로 지출을 삭감한 기업의 약 48%가 시장에서 유리한 입지를 빼앗겼거나 사업에서 실패했다고 합니다."

―그럼 어떻게 해야 하나요?

"어떤 부분이 불필요한지를 가려 내야 합니다. 마케팅 비용이 너무 높은지, R&D 비용이 너무 많은지 원점에서 재검토해야죠. 이전의 관행을 모두 무시하고 제로 베이스 예산 편성(zero-based budgeting)을 하라는 겁니다."

―구체적 사례를 든다면?

"지난 2000년 A.G.래플리(Lafley) 회장이 P&G의 CEO 자리에 올랐을 때, 상황이 별로 좋지 않았습니다. 그는 마케팅 비용이 굉장히 높다는 것을 알았어요. 상품 구색이 지나치게 많았고, 현지화가 너무 과도해 제품 포장이 나라마다 다르고 제품에 들어가는 원료까지도 다 달랐지요. 많은 기업이 로컬화하기를 바라지만, P&G는 도가 지나쳤던 거죠. 그 결정을 국가별 책임자들이 내렸기 때문입니다. 그래서 래플리 회장은 원료 배합과 포장의 표준화를 추진했습니다. 제품의 종류도 줄였습니다. 세제라면 그에 들어가는 향(香)의 종류도 줄였습니다. 또 매출이 적은 브랜드는 과감히 포기해 세제(洗劑) 브랜드는 10여개에서 6개로 축소했지요. 그렇게 해서 전체 예산 중 마케팅 비용이 차지하는 비중을 25%에서 20% 수준으로 낮추었습니다."



⑦격동기 기업엔 왜 여성 임원이 더 필요한가?

―기업이 위기에 대처하기 위해서는 이를 빨리 감지해야 합니다. 어떤 노하우가 있나요?

"여러 가지 방법이 있겠지요. 방법이 너무 많기 때문에 여기서는 원 포인트 레슨을 할게요. 당장 기업 임원진의 여성 비율을 높여 보세요."

―이유가 뭔가요?

"여성이 남성보다 주변 시야가 더 발달해서 위기를 빨리 감지할 수 있기 때문입니다. 수퍼마켓에 가서 기저귀를 사오라고 한번 시켜보세요. 남성은 기저귀와 자신이 좋아하는 맥주만 사서 올 겁니다. 하지만 여성은 이것저것 훑어보고, 더 필요한 것이 없는지 살펴볼 겁니다. 2000년대 초 노르웨이는 대기업의 경우 이사회의 40%를 여성으로 해야 한다는 법을 제정했지요. 이건 성(性) 평등뿐 아니라 기업을 위해서도 아주 좋은 조치입니다."



⑧ 왜 마케팅 3.0인가?

―교수님은 오랫동안 마케팅의 진화 과정을 지켜봐 왔습니다. 그 과정을 요약한다면 어떻게 될까요?

"초창기의 마케팅은 소비자의 생각(mind)에 호소하는 방식이었습니다. 우리 회사 세제의 세탁력이 가장 뛰어나다고 강조하는 것입니다. 고객이 합리적이라면 품질 좋은 세제를 산다고 생각하는 것이죠. 이런 방식을 저는 '마케팅 1.0'이라고 부릅니다. 여기서 한발 나아간 '마케팅 2.0'은 감성(heart)을 자극하는 것이지요. 이 브랜드의 옷을 입으면 당신도 세련된 패션리더가 될 수 있다는 메시지를 던지는 겁니다."

▲ 홍성태 한양대 경영대 교수

코틀러 교수는 궁극의 마케팅으로 '마케팅 3.0'이란 개념을 제시했다.

"저는 지금 〈마케팅 3.0〉이란 책을 준비하고 있습니다. '마케팅 3.0'은 사람들의 영혼(spirit)에 호소하는 것입니다. '환경에 신경 쓰고, 사회에 대해 동정심을 보여주는 기업이라면 내게 특별한 혜택을 주지 않더라도 그냥 좋다' 이렇게 생각하는 것이 요즘의 소비자들입니다. 현명한 기업들은 그런 소비자들에게 다가서고 있는데, 이것이 바로 '마케팅 3.0' 입니다. 이런 기업이 되려면 품성(character)과 진정성(authenticity), 그리고 배려하는 마음(caring)을 조직의 DNA에 심어야 합니다."

http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2009/06/26/2009062601114.html

140자 혁명 '트위터'… 지구촌 대화를 바꾸다

• 성호철 기자 sunghochul@chosun.com

지난달 11일 우주왕복선 애틀랜티스호에서 한 통의 메시지가 전 세계 30만 명의 휴대폰으로 전해졌다. "우주 궤도에서: 발사는 경이로웠다! 지난밤 우주를 유영했을 때 바라본 것들이 아직도 생생하게 떠올라 잠을 이룰 수 없다."

애틀랜티스호의 우주비행사 마이클 마시미노씨가 우주에서 벌어지는 시간 상황을 한 줄짜리 블로그 '트위터(twitter)'를 통해 지구에 있는 지인들에게 알려온 것이다. 마시미노씨는 왕복선이 발사되기 전부터 10만명의 트위터 친구를 둘 정도로 '트위터광(狂)'이었다. 왕복선 발사 직후 트위터 친구는 30만명으로 늘어나, 미시미노씨의 실시간 메시지를 받았다.

직원수 63명에 불과한 미국 실리콘밸리의 벤처 기업 '트위터'가 세계를 달구고 있다. 미국 오바마 대통령이 작년 말 대선 때 트위터를 활용해 인터넷 인기몰이를 하더니, 지금은 정치인부터 오프라 윈프리·브리트니 스피어스와 같은 연예인까지 유명인사들은 거의 대부분 자신의 트위터 계정을 가지고 있다. 올해엔 국내에서도 트위터 바람이 불어 지난달에는 피겨스케이팅 선수인 김연아가 트위터에 가입해 화제를 일으켰고 최근에는 이명박 대통령까지도 "트위터 가입을 고려하고 있다"고 말했다.

◆문자메시지를 통한 미니 블로그

트위터는 친구들끼리 자신의 소소한 이야기를 알파벳 140자 이내의 짧은 문장으로 주고받는 서비스다. 트위터에는 국내 싸이월드의 1촌과 비슷한 등록 수신자(팔로어)가 있다. 팔로어는 말 그대로 자신이 지정한 사람의 글을 팔로잉(following· 받아보는)하는 사람이다. 예를 들어 오바마 대통령의 계정(@BarackObama)을 등록해놓으면, 내가 '오바마의 팔로어'가 돼, 오바마 대통령이 올리는 문자나 사진을 실시간으로 받아볼 수 있다. 오바마 대통령은 당선 후 계정을 백악관 공식 계정으로 바꿔, 백악관 주요 소식을 전하고 있다. 팔로어는 130만명에 달한다.

글의 길이에 제한이 없는 블로그와 달리 짧은 문장만 가능해 불편해 보이지만 이동성은 훨씬 높아졌다. 인터넷 접속이 가능한 휴대폰이 보편화하면서 지금까지 PC에서만 쓰던 블로그를 휴대폰에서 짧은 문장으로 만들어 올리는 문화가 새로 생긴 것이다. 시장조사기관 컴스코어에 따르면 미국의 2500만명의 스마트폰 사용자 중 15% 이상이 거의 매일 휴대폰으로 트위터에 접속한다.

트위터에서는 팔로어가 몇 명인지가 인기의 척도다. 영화배우 데미 무어의 16세 연하 남편인 애슈턴 커처의 트위터가 219만3050명으로 가장 많은 팔로어를 보유하고 있다. 2006년 첫선을 보인 트위터는 2007년 이후 급격하게 가입자가 늘어나 현재는 700만명 정도이다.

◆마케팅 도구로 진화를 시작한 '트위터'

트위터는 다른 인터넷 신문화와 마찬가지로 마케팅에도 접목되고 있다. 세계 2위 PC업체 델컴퓨터는 트위터를 활용해 지난 2년간 300만달러(약 38억원)의 매출을 올렸다고 발표했다. 연간 600억 달러(약 77조 5000억원)가 넘는 매출을 올리는 델 입장에서 300만달러는 미미한 액수이지만 델은 트위터를 마케팅 수단으로 활용할 수 있다는 점을 더 높게 평가하는 분위기다.

델은 2007년 트위터 계정을 만들었다. 팔로어는 60만명에 이른다. 델은 매주 6~10회씩 트위터를 통해 이들에게 쿠폰이나 특가 판매 정보, 신상품 소식 등을 전달했다. 이 같은 활동이 PC 판매 증가로 이어졌다는 것. 델은 나아가 앞으로 트위터의 '델' 팔로어만을 위한 전용 PC를 만들어 판매할 계획이다.

트위터 마케팅 방식이 매력적인 것은 '공짜'라는 점이다. 시장조사기관인 가트너는 최근 발표한 '투자 제로 고객관리 5계명'에서 "요즘 같은 경기 침체 시기에 기업들은 트위터와 같은 온라인 커뮤니티를 마케팅에 활용해야 한다"고 조언했다.

볼보·랜드로버·제너럴모터스(GM)·포드와 같은 자동차 업체나 단골 고객 확보가 사업의 성패를 좌우하는 요식 업체들도 트위터 마케팅에 나서고 있다. 특히 자동차는 브랜드별로 '마니아'가 형성되기 쉬운 분야다. 팔로어 확보도 그만큼 용이하다. 가장 빠르게 움직인 포드는 트위터 팔로어 3만명을 확보했다. '입소문 마케팅'의 저자 앤디 세르노비치는 "자동차 업체의 트위터 팔로어들은 모두 그 회사의 자동차 정보를 얻고 싶어하는 사람들이기 때문에 장래의 고객에게 정확하게 맞춤 정보를 줄 수 있다"고 말했다.

◆유행 지나면 사라지는 온라인 모임사이트의 전철 밟을까

트위터는 실리콘밸리에서 가장 빈번하게 매각설이 도는 벤처다. 지난해 11월에는 페이스북이 5억달러(약 6400억원)에 인수를 시도한다는 보도가 나왔다. 올 4월에는 구글과의 합병설이 돌았다. 5월에는 애플이 현금 7억달러(약 9000억원)를 인수 가격으로 제시했다는 추측성 보도가 나왔다.

하지만 트위터 스스로는 아직 매출이 거의 일어나지 않고 있다. 인터넷 기업들은 주로 광고로 돈을 벌지만, 트위터는 짧은 문자 전송이어서 광고를 붙이기 힘든 구조이기 때문이다. 트위터의 비즈 스톤 사장이 "광고는 수익 사업으로 매력적이지 않다"고 말하는 것도 이런 이유에서다.

트위터는 이 같은 난관을 타개하기 위해 기업 가입자에 한정해 유료로 전환하거나 기업에 돈을 받고 판촉 정보를 트위터 가입자들에게 대신 뿌려주는 형태의 비즈니스 모델을 선택할 것이라는 전망도 나오고 있다. 하지만 문제는 이런 변화가 트위터의 성장을 가로막을 위험성이 크다는 것. 닐슨온라인의 존 깁스 부사장은 "온라인 모임 사이트만큼 이용자의 이동이 잦은 인터넷 서비스는 없다"며 "온라인 모임 사이트의 라이프 사이클은 2년에 불과하다"고 지적했다.

◆에릭슈미트, '트위터는 가난한 사람의 이메일'

2003년 등장한 미국의 첫 온라인 모임 사이트인 '프렌드스터(Friendster)'는 지금은 동남아시아에서 겨우 명맥을 유지하고 있다. 프렌드스터는 한때 옛 친구를 찾아주는 기능을 앞세워, 미국 최고 인기 사이트로 꼽혔다. 그러나 회사가 페이크스터(거짓 프로필) 단속에 나서자 네티즌들이 일거에 이탈했다.

프렌드스터의 뒤를 이어 인기를 끈 마이스페이스도 올해 들어 급격하게 쇠퇴하고 있다. 올 초 순방문자 수가 1억2500만명에 그쳐 경쟁 사이트인 페이스북 2억2000만명의 절반을 조금 웃도는 수준이며 현재 미국과 유럽 등에서 감원을 포함한 대규모 구조조정을 단행하고 있다. 구글의 에릭 슈미트 CEO는 트위터를 "가난한 사람의 e메일"이라고 평가했다. 트위터가 e메일의 속성이 있지만 일부 서비스밖에 제공하지 못하는 한계가 있다는 것이다. 트위터의 성공은 사람들이 '단문 형태의 소통'에 관심이 많다는 것일 뿐, 트위터가 새로운 가치를 창출할 수 있느냐는 전혀 별개의 문제라는 이야기다.

http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2009/06/25/2009062501447.html

- Are you calling me a liar? 
Cal: Your eyes are calling you a liar; we just work here.
Gillian: When people feel genuine guilt, they always look down and away. You were looking straight at us.

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surprised.

Happiness.

Disgusted.

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Gillian: You're having trouble recognizing every emotion except disgust. It's a pattern we found sometimes with people who are addicted to opiates. You can recognize disgust, because you see it over and over from your friends and family.

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Cal: Lips stretched.
Eyelids retracted.
That's concealed fear.

Serena: I'm so glad you came, B. Thank you so much for...for bringing Nate?
Blair: I'm just as flummoxed as you are. I got out at 53rd and made a run for it, but he's faster than he looks.

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Georgina: Look, Blair, everyone else has forgiven me. I'm just waiting on you
Blair: Everyone who? And besides, some things are unforgivable
Georgina: God will help me find a way to earn your forgiveness.
(Chuck comes out.)
Blair: Oh, looks like He answers my prayers faster than yours.

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Georgina: I gave up my old ways when I let Jesus take the wheel.
Blair: That is a Carrie Underwood song! not a life choice.

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Georgina: So my amends would be to entrap poppy lifton, Get the money back that she stole And destroy her in the process?
Blair: Exactly. If you cut revenge out of the bible, There's not even enough pages to make a pamphlet.

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Serena: My mom wants us to call off the plan.
Blair: What? No. Do you know how much work this exorcism was? It's gonna take days for dorota to reorganize my closet.

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